从优秀到卓越读后感
【www.junbimeng.com--调研报告】
《从优秀到卓越》是一份真正的调研报告。包括吉姆·柯林斯在内的21人研究团队，对30年中出现在《财富》500强排名榜上的公司进行了系统的搜索和筛选，才最终确定了11家从优秀到卓越的公司，从中经过长时间的深度了解和认真分析而得到了如下的结果。
第一，要有第5级经理人。
这个实现跨越的公司领导人似乎是从火星上来的。不爱抛头露面、沉默寡言、内向甚至害羞——这些领导人都是矛盾的混合体：个性谦逊，但又表现专业。与其说他们像巴顿和恺撒，不如说他们更像林肯和苏格拉底。
第二、先人后事。
这个实现跨越公司的领导人会首先请进合适的人选，请出不合适的人选，并令合适的人选各就其位——然后再考虑下一步该怎么走。“人是最重要的资产”这句格言现在看来也是错误的。人不是最重要的资产，合适的人才是最重要的资产。
第三、直面残酷的现实，但决不失去信念。
这个一个战争的幸存者，比任何一本关于公司策略的书更能教会我们如何找到一条通往卓越的道路。每个实现跨越的公司，都认同“斯托克代尔悖论”（TheStockdaleParadox）：不管遭遇什么困难，必须坚信自己一定能够并最终会获胜；与此同时，不管现实有多么残酷，都必须具有与之对抗的素质
第四、刺猬理念。
这个要想完成从优秀到卓越的转变，就必须超越能力紧箍咒。关键是要明白你的组织能够在哪方面做得全世界最出色，而且同样重要的是了解不能做得最出色的是什么。如果你不能在你的核心业务上成为世界上最优秀的，那么它就不能构成你的刺猬理念的基础。对“世界上最好的”的感悟，是比核心能力更为严格的一个标准。从优秀到卓越的公司基于理解确立目标并制定战略，所以要明白你的经济引擎的驱动力，必须寻找一个产生最大影响的指标。
第五、训练有素的文化。
这个所有的公司都有一种文化，有着训练有素的文化的公司却很少见。拥有训练有素的员工时，你不必在公司设置等级制度。拥有训练有素的思想时，你不需要在公司设置层层科室。拥有训练有素的行为时，你不需要过多的控制。把训练有素的文化和企业家的职业道德融合在一起时，你就得到了神奇的能创造卓越业绩的炼金术。
第六、技术加速器。
这个实现跨越的公司对技术的作用有不同的理解。他们不把技术当做引发转变的首要工具，但与之相矛盾的是，他们都是运用技术的先锋。技术本身从来不是走向卓越或衰落的首要的、根本的原因。
第七、飞轮和厄运之轮。
这个那些发起革命、推行激动人心的变革和实行翻天覆地重组的公司，几乎都注定不能完成从优秀到卓越的飞跃。无论最终结局有多么激动人心，从优秀到卓越的转变从来都不是一蹴而就的。在这一过程中，根本没有单一明确的行动、宏伟的计划、一劳永逸的创新，也绝对不存在侥幸的突破和从天而降的奇迹。相反，这一过程酷似将一个沉重的巨型飞轮朝一个方向推动，一圈又一圈，积蓄势能，一直到达突破点，并完成飞跃。
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