创业的维艰读后感

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篇一:创业维艰读后感

创业维艰读后感

本书作者从自己的创业经历讲起,以自己在硅谷20余年的创业、管理和投资经验,对创业公司的创立、经营、人才选拔、企业文化、销售、CEO与董事会的关系等方方面面,对自己的经验娓娓道来。本书有别于其他大多数管理书,主要告诉我们,当事情搞砸时,你该怎么办。

联系平日工作及遇到的问题,书中提到的人力资源管理、领导力、反馈方面的知识受益匪浅:

人力资源方面:我们作为HRBP,需要支持、衡量并帮助所运营的部门实现提升,帮助他们解决一些问题。如招聘上,他们是否清楚每一个公开职位所需要的技能和才干是什么吗?在报酬上,管理者是否了解部门员工薪酬水平在市场是否具有竞争力??

HRBP平日与员工接触频繁,可能比员工的主管上级更了解他们的思想状态,如何处理好员工与管理者的关系,这是一个技术活。没有人喜欢打小报告的人。如果员工、管理团队对HRBP缺乏完全信任,人力资源部门不可能有效地开展工作。我们在日常工作中要努力让二者了解到,我们工作的目的是为了帮助他们改进工作,而不是对他们进行监管。优秀的HRBP会真心实意地为管理者、员工提供帮助,不会因为发现了问题而大肆表功。我们会直接找管理者解决问题,提高管理质量。

另外,HRBP要努力成为行业知识专家。薪酬、福利、最佳招募方法等变化极快,HRBP在行业中必须建立有深厚的关系网,对所有最新情况了如指掌。

领导力方面:美国国务卿林鲍威尔说,领导力是一种能让别人追随你的能力,即使别人只是出于好奇。作者在书中指出三种特质的人会吸引人们追随这个领导者。一是具有勾画蓝图的能力,二是让人追随你的能力,一个真正出色的领导者会营造出一种以员工为中心的工作氛围。这样的氛围往往会造就奇迹:许多员工凭借一种主人翁精神,一心一意地为公司做贡献;三是有实现理想与抱负的能力。

反馈方面:对于新晋升的管理者而言,一种有效且常用的反馈策略就是“三明治反馈法”——如果你在一开始先表扬(第一片面包),员工会更容易接受你的反馈。接下来给出那些令他们不快的信息(批评),最后再提醒他们有多看中

他们的优点(第二片面包)。“三明治反馈法“还可以使你的反馈对事不对人。要想精通反馈之道,必须要超越“三明治反馈法”这类基础技巧,形成符合自己个性和价值观的风格,如沟通时真实可信,拥有正确的出发点,对事不对人,不要在同事面前玩弄一个人,反馈因人而异,直截了当,但不刻薄。

篇二:创业维艰读后感

创业维艰读后感 刘欣越 这本书的开篇是霍洛维兹引用的一首歌:这是个真实的世界,伙计,一切都结束了。他们偷走了你的梦想,可你却不知道是谁偷的。读完全书之后,我只有一个感觉:这确实是个真实的世界。有失败、有痛苦、有挣扎、有背叛、有黑暗,但同时,有成功、有快乐、有坚持、有感动、有阳光,正因为所有这一切都会以某种方式在某个时间出现在你的身边,所以我们才会真实的感觉到自己依然活着,依然存在于这个世界之中,依然存在于这个世界的博弈之中。 我不喜欢看只励志的书,也不喜欢别人给我灌鸡汤。这些书存在的最大问题是,他们想要给挣扎的人们一个方向,但是这根本就是不可能的。满满的鸡汤会让情感上感同身受的人们飘飘然,那些淡淡的小忧伤,淡淡的小感动,不会解决你碰到的任何问题。 我们都很期望可以实现自己的梦想。实现梦想的途径,除了脚踏实地之外,没有任何捷径可走。《孙子兵法》中有一句话:故兵闻拙速,未睹巧之久也。意思是说:打仗只能老老实实的求得速胜,没有见过弄巧立异陷入持久而有好处的。战场上如此,商场上亦是如此。在书中,霍洛维兹讲述了创业公司多次遇到生死攸关的情况,多次面临破产的危险,这种情况在科技型的创业公司很常见。他说自己为这家公司当了8年的CEO,算起来顺风顺水的日子只有三天,其余的时间,每一天都在苦苦挣扎。在这些时候,你身边的人可以为你提建议,可以为你出谋划策,但最终的决定还是要你自己来做。每一次面临问题,他都坚持相信一定会有解决的办法,不论概率是百分之一,千分之一,还是万分之一,CEO的使命是去找到这个办法。当然,CEO可以退后一步,可以接受把公司转让出去,或是从上市公司中除名,可以不必背水一战。"与普通人相比,那些令你最想躲藏起来或干脆死掉的时候,就是你作为CEO所要经历的不同于常人的东西。"越是成功的人,越能够担当更多。在面临危机的时候,能够勇敢的站出来,而不是转身离开。真正的难题不是拥有伟大的梦想,而是你在半夜一身冷汗的惊醒时发现,梦想变成了一场噩梦。 从最先开始的loudcloud,到转型为Opsware,从一家股价只有0.35美元的公司,到以14.25美元转让给惠普的公司。这中间经历的,远不止书中他本人所说的那么多,甚至那些最痛苦、最煎熬的时刻,他没有写出来。这本书中,讲述了很多难以解决,但是却会经常遇到,并且一旦出错就让公司落到8-2曲线的不利一端。包括转型、如何裁掉高管、如何给好朋友降职、如何招聘合适的主管、如何进行有效的人力资源管理以及如何成为好的CEO,关于这些问题,霍洛维兹并没有给出确定的方案,而是自己经历过之后的一点感悟,或者说是他自己能够带领公司生存下来的一点感悟。正在创业,或者正处于纠结的CEO们,本书值得一看。 这本书与我以往看过的经济学理论的书不同,经济学理论告诉我们市场会做出正确的选择,好的产品终会被市场发现。但事实是,好的产品在没有被市场发现之前就已经死掉了。市场往往会得出结论,而不是让你看到过程,但这个结论又往往是错的。从那些学术层面的理论,我了解了经济整体是如何运行的,采取一些措施又会产生什么样的后果。但是,我们理论分析出来的结果应用于实践时,总是会有这样或那样的不合意,所以当局总是在修正自己的解决方案,但似乎这一个方案是为了解决上一个方案所带来的问题。可能究其原因,是市场并没有按照他们预定的轨迹去发展。或许这也正是经济学理论吸引人的地方:不断的追求完美,却发现完美本身就是不完美。 确切的说,读完这本书,我很震撼。市场的残酷是书本所无法描述的,或许只有亲身经历过,才能真正的明白那种纠结、恐惧却又不得不站在前线的感觉,那种争分夺秒、犹如卧榻有猛虎酣睡的感觉。这样强烈的感觉,我没有经历过,所以我只能在很低的程度上感同身受,为他遇到的那些难以越过的困难而感到恐惧,为他的勇敢而感动,也为他的成功而欣喜。这样的人成功,是因为他值得这样的成功。一个公司的成长,同时也是一个人的成长,从最先开始面对危机,和董事会商讨需要提前打草稿,提前练习的CEO,变为一个可以隐藏恐惧、淡然自信的领导一个公司走向的人。这样的成长,又有

什么捷径可寻呢?不论是谁,要想获得经验,就要经历,就要踏实的去解决碰到的问题,而不是幻想奇迹的发生。 我身边有很多很迷茫的人,不去尝试,也不去寻找。其实每一个人都有一个属于自己的泡泡,在这个泡泡里面,你会觉得很舒适。出了这个泡泡,你会觉得艰难,会尴尬,会不安。所以很多人宁愿留在让自己舒适的泡泡中,不愿意去改变。熟不知,只有打破目前的模式,才能真正的探寻到下一次的进步。这个世界奉行两种评价标准:一是根据你的表现,二是根据你的身份。聪明的人很多,但是只有聪明是不够的。聪明必须要有一个可靠的落脚点,落脚于你的能力或是你的毅力。踏实的去解决眼前的问题,才是最明智的选择。 看过了别人的艰难,再想一想自己的梦想。我知道这很难实现,理论上,无论是去分析时间的分配,还是课程的安排,我都不太可能达到我的目标。客观的原因是存在的,但是我觉得还有希望。希望是很神奇的东西,会让你觉得所有的付出都是值得的。其实很多时候,选择努力,是因为不甘心。不甘心自己以后要做的、能做的只是去重复简单而又廉价的劳动,我认为我自己值得去做更有价值的事情。

篇三:22条创业军规,让你5分钟读完《创业维艰》

22条创业军规,让你5分钟读完《创业维艰》 摘要“当一名成功的CEO的秘诀是什么?”遗憾的是,根本没有秘诀。如果说存在这样一种技巧,那就是看其专心致志的能力和无路可走时选择最佳路线的能力。

本·霍洛维茨,硅谷资深创业者,“硅谷最牛的50个天使投资人”之一。1999年他与网景之父马克·安德森共同创立Loudcloud公司,后转型为Opsware公司,在互联网泡沫的恶劣大环境下,数次带领公司起死回生,并最终成功以16亿美元的高价将公司出售给惠普。

多年以后他用这样一句话总结他的创业时光:“在担任CEO的8年多时间里,只有3天是顺境,剩下的8年几乎全是举步维艰。”

大多数创业书所说的都是如何做正确的事,不把事情搞砸,而本·霍洛维茨还会告诉你:当事情已经搞砸时,你该怎么办。在这本真诚而实用主义的书中,IDG资本为你摘取了其中22条你一定会关心的创业军规,祝你有所收益。

1. 陷入困境时你该怎么办?

你必须坚信,任何问题都有一个解决办法。而你的任务就是找出解决办法,无论这一概率是十分之九,还是千分之一,你的任务始终不变。

人们总是问我,当一名成功的CEO的秘诀是什么?”遗憾的是,根本没有秘诀。如果说存在这样一种技巧,那就是看其专心致志的能力和无路可走时选择最佳路线的能力。

大多数管理书籍的重点都是如何正确地做事,不要将事情搞砸。但我的经验却是,把事情搞砸之后,如何深刻理解那些你必须要做的事。

2. 面对创业中的挣扎怎么办?

所有出色的企业家都会经历挣扎,而且是苦苦挣扎,人人都会挣扎。几条小建议:

第一,不要扛下所有责任:当你无法分担所有负担时,你要将某些负担分担出去。

第二,这不是国际跳棋,而是国际象棋。天无绝人之路,总有一步棋可走第三,只要坚持下去就有转机:在科技行竞争中,明天和今天看起来完全不同。如果你能坚持到明天,也许就会发现,在今天看来似乎毫不可能的解决办法会赫然出现在眼前。

第四,不要过分苛责自己:公司身陷困境也许都是你的错,因为人是你雇来的,决定是你做的,而且接受任务时,任务的风险性你是知道的。每个人都会犯错,每位CEO都会犯无数错误,要正确评估自己,苛责于事无补。

第五,请记住,这是区分男人和男孩的方法:如果你想成就一番事业,这就是挑战。如果你不想,那你根本不应该开办公司。

3. 失败者的谎言从何而来?

当公司在重大竞争中屡屡失手时,管理者和员工就会绞尽脑汁地编造一些颇具创意的说辞,帮助自己逃避显而易见的真相。

人,尤其是那些创建事物的人,只愿意听好消息。

他们并不是在欺骗别人,而是在欺骗自己。

4. 聪明方法还是笨方法?

在生意场上,也许没有什么比面临生存威胁更可怕的了,很多公司或企业中的人都会不惜一切代价,避免这种威胁。他们会寻找一切可替代物,一切出路,一切接口,只为了在一场竞争中生存下去,在本该英勇奋战的时候却逃之夭夭。这种时刻你就要问问自己,“如果我们的公司无法取胜,那我们还有存在的必要吗?”

5. 为何要实话实说?

第一,信任:没有了信任,沟通就会中断。在人类的所有交往之中,沟通量与信任程度成反比。一名CEO在一段时间内拥有这种被信任的能力,往往是一家管理良好的公司和一家管理混乱的公司之间最大的差别。

第二,参与解决问题的人越多越好。一个人,无论多么出色,他都无法解决自己不了解的问题。

第三,健康的企业文化会鼓励员工公开坏消息。这些信息对公司的健康发展也许至关重要。

6. 好公司和烂公司的区别?

好公司:

员工可以专心工作、相信只要工作出色,公司和他们个人都会受益,再这样的公司里工作才会有真正的快乐。

每个人早上一睁开眼睛就知道所做的工作高效有用,会使公司和自己都发生改变。

坏公司:

人们会把大量时间都用在捍卫公司利益,阻止明争暗斗以及改善不完善的工作流程之上。

不清楚自己的职责是什么,因此也就不可能知道他们到底有没有完成工作。即使他们用超长时间完成了工作,却完全不知道这对公司或他们自己的职业生涯有什么意义。

当他们终于鼓足勇气告诉管理者自己的境遇有多么糟糕时,那些管理者首先会否认问题的存在,接着对现状进行辩护,然后就将问题搁置一边。

7. 如何解雇员工?

第一步,保持头脑清晰:过去会将你压得毫无喘息之机,而这正是你必须面对的。

第二步,当机立断:一旦决定裁员,那么必须尽快执行。如果走漏消息,就会横生枝节,麻烦不断。

第三步,对裁员的原因要有清晰的认识:如果公司裁员的原因是公司业绩欠佳,传递给公司和被辞退人员的信息就不应该是“裁员非常必要,我们要借此机会考核大家的工作绩效”,而是“公司经营不善,为了继续发展,我们不得不忍痛辞掉一些优秀的员工”。承认失败看起来没什么了不起,但请相信我,这实际上非常了不起。

第四步:对管理人员进行培训:培训管理人员,并遵循一条黄金法则:“自己的员工要自己亲自辞退,不能将这项工作推卸给人力资源部门或某个更严厉的同事。”

第五步:向公司全体人员发表讲话:尊重,以及把握尺度,毕竟公司还要向前发展。

第六步:一定要让大家看见你,你一定要在公司出现。

8. 如何裁掉高管?

第一步:分析根本原因

尽管你可以以表现不佳、能力不足或工作懒散为由解雇高管,但更重要的是,搞清楚自己为什么给公司招错了人。

第二步:告知董事会

得到他们的支持和理解;获取他们的意见,让他们批准解雇补偿金区分方案;保护被解雇高管的声誉。“你无法让他保住自己的工作,但你绝对可以让他保住自己的尊严。”

第三步:为面谈做好准备

原因要清楚,说话要果断,确定解雇补偿金区分方案。

第四步:准备向公司宣布消息:一定要用积极正面的方式,不要给人“一脚将高管踹出公司”的感觉。公司里最优秀的员工有可能是这位高官最好的朋友,贬损他只会让人担心自己会落得和他一样的下场,这是你想传递的信息吗?

9. 依次管理好人、产品和利润

和最强悍的哥们儿一起打拼,和最聪明的哥们儿一起赚钱。

在人、产品和利润之中,管理好人是最难的,管不好人,其它两项就无从谈起。管理好人意味着公司应该提供一个良好的工作环境。

但事实上,大多数工作场所远远称不上良好。当组织规模扩大时,重要工作可能被人忽略,最勤奋的工人可能被最出色的政客所遮蔽,各种范围缛节可能会扼杀创造力,让一切变得毫无乐趣。

10. 创业公司为何要进行人员培训?

在麦当劳工作的人都会接受岗位培训,但是从事更复杂工作的人们却不需要培训。这毫无道理。


步长制药父子创业读后感 创业之道读后感1000字

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